Mathema.me про зростання: чому людська відповідальність, якісні дані та ШІ важливіші за черговий посібник з EdTech

Освіту вважають однією з галузей, які ШІ змінить до невпізнання. Якщо модель може пояснювати алгебру, генерувати вправи, готувати учнів до іспитів і відповідати на запитання будь-коли, платити іншій людині за навчання може здаватися неефективним.

Але це припускає, що навчання — передусім передавання інформації. Mathema.me робить іншу ставку: іноді люди вже мають доступ до всього потрібного для навчання. Їм бракує іншої людини, яка спонукає справді цим займатися.

У новому випуску Retention Podcast Oleg Lesov розмовляє з Pavlo Pedenko, співзасновником Mathema.me, про створення й масштабування бізнесу індивідуального репетиторства, вихід на нові ринки, вибір між підписками та пакетами уроків, налагодження комунікації протягом життєвого циклу клієнта й пошук тих напрямів освіти, де ШІ справді корисний.

Шлях Павла до Mathema.me пролягав через інженерію, маркетинг, MacPaw, власний невдалий стартап, одну з перших команд зростання Preply та Wise. Сама Mathema.me з’явилася, коли він ще працював у Wise. Павло не сприймав відмову від успішної корпоративної кар’єри як романтичний стрибок у підприємництво. Він чекав, доки бізнес отримає достатньо підтверджень життєздатності. Коли щомісячні продажі сягнули приблизно 300K, він відчув упевненість, що компанія, імовірно, виживе.

Сьогодні масштаб дає ще більше підтверджень. Mathema.me провела близько 600,000 індивідуальних уроків математики у 2025 році, а лише за один із недавніх місяців — приблизно 70,000 уроків і виплатила винагороду 1,500 репетиторам.

Проте цікавіше інше: чому клієнти й далі обирають заняття з людиною, якщо ШІ може пояснити ту саму математику майже безкоштовно?

Люди не завжди платять за знання

У вмотивованого учня ще ніколи не було стільки способів навчатися самостійно. Книжки, курси, YouTube, освітні застосунки, а тепер і ШІ можуть пояснити майже будь-яку задачу зі шкільної математики. На думку Павла, саме тому контент сам по собі — не найсильніший аргумент на користь індивідуального репетиторства.

Бракує саме мотивації.

Учень може попросити Claude покроково розібрати складне рівняння. Але для регулярного навчання потрібно вирішити сісти за роботу, зосередитися, ставити запитання й не здаватися, коли стає важко. Для дітей, яким математика вже дається складно, саме це часто найважче.

Павло бачить в індивідуальному репетиторстві механізм зобов’язання. На дитину чекає конкретна людина, урок заплановано, і є очікування, що вона прийде та працюватиме. Це схоже на оплату занять із персональним тренером, навіть якщо ви вже знаєте, як тренуватися.

«Індивідуальне репетиторство… ніколи не було просто передаванням контенту. Воно завжди було про справжнє зобов’язання, яке одна людина бере перед іншою».

Це змінює сам продукт, який продають. Mathema.me продає не лише навчання математики. Вона продає відповідальність перед іншою людиною, увагу та стосунки, які підвищують імовірність регулярного навчання.

Ця відмінність стає важливою, коли ШІ з’являється в дедалі більшій кількості освітніх продуктів. Якщо головна проблема клієнта — доступ до інформації, ШІ може докорінно змінити ринок. Якщо ж проблема в мотивації, довірі, відповідальності чи людському зв’язку, заміна людини може прибрати частину цінності, за яку клієнти й платили.

Не звільняйтеся лише тому, що історія про стартап звучить краще

Стартап-культура любить спрощену версію підприємництва: знайдіть проблему, звільніться, присвятіть себе справі повністю, а з рештою розберетеся потім.

Павло обрав майже протилежний підхід.

Він описує підприємництво як перехід від ресурсів і талантів компаній на кшталт Wise до середовища, де раптом бракує грошей, людей і часу. Замість вважати невизначеність чимось, із чим засновники мають просто змиритися, він намагався максимально зменшити її, перш ніж повністю присвятити себе бізнесу.

У Mathema.me вже були клієнти. Репетитори хотіли працювати через платформу. Команда мала підтвердження попиту. Коли щомісячні продажі сягнули приблизно 300K, Павло побачив достатньо доказів того, що бізнес, імовірно, житиме.

Це не усуває ризиків стартапу, але змінює основу рішення: замість «я вірю, що це має спрацювати» — «є достатньо доказів, що людям це потрібно».

Цей принцип зростання корисний і поза підприємництвом. Компанії часто плутають переконаність із перевіркою гіпотези. Сильніший підхід — послідовно зменшувати кількість припущень, доки ризик, що залишився, не стане обґрунтованим і посильним.

Підписка не стає кращою бізнес-моделлю автоматично

Для регулярної послуги підписка здається очевидною моделлю монетизації. Mathema.me зараз працює інакше: продає пакети уроків і пропонує наступний пакет, коли попередній закінчується.

Причина — у грошовому потоці та економіці залучення клієнтів.

Павло пояснює: місячна підписка могла б охоплювати приблизно вісім уроків, тоді як пакет — десять або дванадцять. Більша початкова оплата дає компанії більше простору щодо CAC і змогу раніше реінвестувати кошти, уже маючи чіткіше уявлення про очікуваний LTV.

Підписки мають свої переваги. Дохід стає передбачуванішим, а когорти можуть бути стабільнішими. Павло бачив ці переваги в Preply, яка переходила від пакетів до підписок. Але він також звертає увагу на менш обговорюваний наслідок: якщо під час зміни моделі середня сума транзакції зменшується, CAC окупається довше. Для компанії без значного запасу коштів такий перехід може створити реальний касовий розрив.

Mathema.me не відмовилася від ідеї підписок. У Великій Британії клієнти вже виявляли інтерес до щотижневих підписок, бо вони краще вписуються в сімейний бюджет. У Польщі бізнес знайшов інше рішення: приблизно 15% GMV припадає на інструменти «купуй зараз — плати пізніше». Mathema.me отримує гроші одразу, а клієнти розподіляють платежі в часі.

Загальний висновок: не варто обирати модель монетизації лише тому, що вона модна у вашій категорії. Правильний підхід залежить від поведінки клієнтів, грошового потоку, CAC, LTV і навіть місцевих платіжних звичок.

Вихід у нову країну означає нове вивчення клієнта

Mathema.me має клієнтів на 75 ринках, хоча її основна аудиторія — переважно українці й поляки. Коли компанія виходила з України в Польщу, команда спочатку очікувала, що багато звичних механік працюватимуть і там.

Але цього не сталося.

Одними з перших здивували платежі. Польські клієнти значно частіше обирали місцеві платіжні системи BLIK і Przelewy замість карток. В Україні частина клієнтів досі хотіла платити за рахунком або банківським переказом. Павло навіть згадує випадки, коли людям було некомфортно вводити дані картки онлайн і для завершення оплати була потрібна допомога консультанта з продажів.

Маркетингові тригери теж відрізнялися. За даними власних кампаній Mathema.me, українські батьки активно реагували на повідомлення про відставання дитини в навчанні. У Польщі краще працювали кампанії, що говорили про почуття дитини через труднощі в школі. Павло обережний із висновками й не подає це як універсальну культурну закономірність: саме так спрацювали їхні креативи.

Поведінка в каналах також змінюється. Email-сценарії утримання особливо добре працюють із польськими клієнтами й видаються корисними у Великій Британії, тоді як в Україні їх складніше зробити ефективними. Продажі телефоном демонструють майже зворотну картину: особисті дзвінки можуть бути важливими для українських клієнтів, менш важливими — у Польщі, а перший досвід у Великій Британії свідчить про особливе небажання людей отримувати дзвінки.

Продуктом може залишатися репетиторство з математики, але комерційна система навколо нього змінюється від ринку до ринку. Тому локалізація значно глибша за переклад лендингу. Платіжні методи, акценти в креативах, канали комунікації протягом життєвого циклу, процеси продажів і очікування клієнтів можуть потребувати перебудови.

Міжнародна експансія — ще й організаційне завдання

Для маркетплейсу запуск у новій країні означає одночасно налагодити і пропозицію, і попит. Мають бути доступні репетитори, приходити клієнти, працювати платежі та виплати; залучення має бути економічно доцільним, а операційна робота — підтримувати весь процес.

Складність у тому, що ця відповідальність рідко повністю вкладається в межі однієї функції.

Великі маркетплейси можуть мати окремі команди запуску, єдина робота яких — виходити в нове місто чи країну й координувати всі складові. Mathema.me досі відносно невелика компанія, тому значна частина цієї міжфункціональної роботи припадає на Павла та його співзасновника.

Це створює інше вузьке місце масштабування. Компанія може знати, що попит є, але для виходу на новий ринок усе одно потрібна людина, яка достатньо розуміється на маркетингу, продукті, пропозиції, платежах, продажах і операційній роботі, щоб система запрацювала як єдине ціле.

Саме тому збільшення одного відділу не обов’язково розв’язує завдання експансії. Наприклад, у Mathema.me близько 50 консультантів із продажів, але їхня робота — спілкуватися з клієнтами. Вони не замінюють людину, здатну спроєктувати бізнес для нового ринку.

Маркетинг життєвого циклу ускладнюється, коли дані не готові

На платформі Mathema.me є три різні аудиторії: батьки, учні й репетитори. Уже це робить комунікацію протягом життєвого циклу складнішою за стандартну воронку підписки.

За словами Павла, більша проблема — дані.

Компанія має атрибуцію на рівні клієнта й аналітику кампаній першого та останнього дотику. Але перехід від базової CRM-комунікації до складніших сценаріїв повернення, допродажів і персоналізації потребує достатньо чистих даних, щоб розуміти, що й коли має відбутися.

Його порада засновникам на ранньому етапі незвично пряма:

«Подбайте про свої дані з першого дня, бо інакше це вкусить вас за дупу».

Проблема стає зрозумілішою, якщо розглядати залучення та життєвий цикл разом. Mathema.me провела успішну кампанію Winter Camp у Польщі, фактично переупакувавши наявне репетиторство як спосіб зайняти дітей під час шкільних канікул. Проте клієнти, залучені цією конкретною пропозицією, після реєстрації все одно могли потрапити в ту саму загальну комунікацію, що й усі інші.

Технологія здатна надіслати повідомлення. Складніше питання — чи є в компанії дані, відповідальні люди й процеси, щоб визначити, яке саме повідомлення потрібне.

У цьому й різниця між наявністю CRM-інфраструктури та маркетингом життєвого циклу.

Шлях клієнта має враховувати, чому він прийшов

Павло вказує на ще одну прогалину, з якою з часом стикається багато компаній, що зростають: ніхто не відповідає за весь шлях — від першого креативу до досвіду після купівлі.

Команди залучення оптимізують креативи. Продуктові команди — продукт. CRM-команди надсилають листи. Відділи продажів працюють із лідами. Кожна ланка може працювати цілком добре, а весь шлях усе одно залишатиметься розрізненим.

Уявімо, що в Польщі особливо добре працює креатив про СДУГ. Клієнт натискає, бо ця конкретна проблема йому близька, реєструється й одразу отримує загальні повідомлення про уроки математики. Обіцянка, яка привела його, зникає щойно відбулася конверсія.

Сильніша модель життєвого циклу зберігала б цей контекст. Кампанія, що привела клієнта, могла б визначати воронку, онбординг, подальші повідомлення, а згодом — стратегію допродажів чи утримання.

Для бізнесів із застосунками це особливо цікаво, адже той самий основний продукт може підтримувати кілька шляхів клієнта. Коли монетизацію налагоджено, різні повідомлення для залучення можуть вести до різних сценаріїв онбордингу та життєвого циклу без створення окремого продукту для кожного сегмента.

Можливість полягає не обов’язково в тому, щоб надсилати більше повідомлень. Вона в тому, щоб припинити втрачати контекст, за отримання якого ви вже заплатили.

ШІ, ймовірно, не замінить репетитора, але може зняти багато супутньої роботи

Позиція Mathema.me щодо ШІ складніша за «ШІ замінить учителів» або «освіті завжди потрібні люди».

Павло переконаний, що окремі складові репетиторства точно зазнають докорінних змін. Очевидний приклад — структурована підготовка до іспитів. Умотивовані учні, яким переважно потрібні повторення й закріплення матеріалу, уже можуть отримувати значну користь від ШІ без оплати репетитора.

Натомість він скептичніше ставиться до ідеї, що всю взаємодію з репетитором можна звести до передавання контенту. Клієнти Mathema.me часто платять саме тому, що мотивацію та відповідальність перед іншою людиною важко автоматизувати.

Це не означає, що компанія уникає ШІ. Навпаки.

Mathema.me використовує його, щоб допомагати репетиторам готувати домашні завдання, писати звіти про навчання, генерувати інтерактивні вправи й давати зворотний зв’язок батькам. Мета — не прибрати репетиторів, а зрозуміти, що робить найсильніших із них ефективними, і допомогти більшій кількості викладачів наблизитися до цього рівня.

Отже, ШІ підтримує людські стосунки, а не замінює їх. Репетитор зберігає ту частину, де присутність людини створює цінність, а автоматизація бере на себе більше повторюваної роботи навколо цієї взаємодії.

Найбільша користь від ШІ може бути за лаштунками продукту

Деякі з найпрактичніших способів використання ШІ в Mathema.me мало пов’язані з викладанням математики.

Компанія автоматизувала частину підтримки клієнтів і продовжила зростати без пропорційного збільшення її штату. Контроль якості продажів, який раніше виконували вручну, тепер автоматизовано: ШІ-система слухає дзвінки, оцінює їх за скриптом і надає зворотний зв’язок кожному продавцеві.

Це важливо, коли у відділі продажів близько 50 людей.

Ще один внутрішній інструмент може бути навіть показовішим. Mathema.me створила Slack-бота з доступом до бази даних, щоб працівники могли ставити базові аналітичні запитання безпосередньо там, де вже працюють. Під час одного CRM-обговорення оптимального часу для листа-нагадування Павло очікував, що для отримання даних знадобиться допомога інженерів. Натомість він запитав внутрішнього ШІ-аналітика в Slack і отримав відповідь ще до завершення розмови.

Саме тут ШІ починає змінювати швидкість операційної роботи, а не лише виробництво контенту. Цінність — у скороченні паузи між появою запитання й отриманням достатньої інформації для рішення.

Але є важливе застереження. Павло наголошує, що правильне запитання все ще потребує досвіду. ШІ може швидко обробити дані, проте визначити, що варто запитати, інтерпретувати результат і зрозуміти, чи він має сенс, усе ще має людина.

Найкращий інтерфейс ШІ може бути там, де вже відбувається робота

Приклад зі Slack говорить і про ширший аспект впровадження ШІ.

Компанії можуть створювати складні ШІ-функції й усе одно насилу залучати працівників до їх використання, якщо для цього потрібно спеціально кудись переходити. Перенесіть ту саму можливість у розмову, де робота вже триває, — і поведінка зміниться.

Замість «використання ШІ-інструмента аналітики» працівник може поставити запитання колезі, додати бота в тред, отримати відповідь і продовжити обговорення.

Павло вважає такий досвід особливо дієвим, адже Slack — уже місце, де відбувається робота.

Для маркетингових команд і команд життєвого циклу це особливо корисно: рішення часто потребують контексту з кількох систем одночасно — результатів кампаній, CRM-даних, поведінки користувачів, доходу та попередніх експериментів. Що ближче ШІ до цих процесів, то менше часу команди витрачають на переходи між інструментами лише для збирання контексту рішення.

Підсумки

Історія Mathema.me цікава тим, що компанія працює в одній із найбільш обговорюваних у контексті ШІ галузей, але відкидає найпростішу версію історії про нього. Вона не ставить на зникнення технологій. Вона ставить на те, що технології й люди будуть цінними з різних причин.

ШІ вже бере на себе повторюваний аналіз, контроль якості продажів, частину підтримки клієнтів, підготовку репетиторів та іншу операційну роботу. Він також може зайняти помітну частку структурованого навчання й підготовки до іспитів. Але там, де клієнт платить за зобов’язання, відповідальність, довіру й увагу іншої людини, заміна людини може означати втрату найсильнішої ціннісної пропозиції продукту.

Той самий прагматизм помітний і в інших частинах бізнесу. Mathema.me не використовує підписки лише тому, що регулярний дохід звучить привабливо. Вона враховує розмір транзакції, окупність CAC, LTV і грошовий потік. Вона не припускає, що воронка, яка працює в Україні, так само спрацює в Польщі чи Великій Британії. І вона засвоїла: складний маркетинг життєвого циклу залежить не так від можливості надсилання, як від якості даних і чіткої відповідальності за шлях клієнта.

Мабуть, найочевидніший висновок: що тісніше пов’язані складові системи, то складніше зростати. Залучення впливає на життєвий цикл. Місцева культура — на платежі. Монетизація — на CAC. Якість даних — на персоналізацію. ШІ змінює економіку операційної роботи, не обов’язково змінюючи те, що цінують клієнти.

Із цією складністю найкраще впораються не ті компанії, що автоматизують усе. А ті, що розуміють, які частини досвіду мають стати швидшими й дешевшими, а які клієнти й далі хочуть отримувати від іншої людини.