Продукт, дистрибуція та нова формула зростання з ШІ

ШІ значно спростив створення продуктів. Для старту потрібно менше людей, прототипи набагато швидше стають робочими продуктами, а цілі напрями розробки й маркетингу тепер можна доручити ШІ.

Незручна правда в тому, що всі інші отримали ту саму перевагу.

Саме ця суперечність проходить крізь нашу останню розмову з Misha Galian, CEO Boosters — української продуктової компанії та венчурного білдера, що стоїть за JustDone й іншими продуктами на основі ШІ. Boosters уже створила й виокремила в самостійні бізнеси такі продукти, як Promova та Avrora, а нинішня команда зосереджена на розробці нового покоління ШІ-продуктів.

Misha на власному досвіді пройшов кілька хвиль розвитку економіки застосунків. У 2014 році він приєднався до Genesis як молодший маркетинговий аналітик, згодом очолив мобільні продукти, пізніше став CPO в BetterMe, а у 2018 році заснував Boosters. Цей досвід робить його погляд на нинішній бум ШІ особливо корисним. Попри розмови про цілком нові правила, його теза майже протилежна: ШІ змінив швидкість, з якою компанії можуть реалізовувати задуми, але основи побудови бізнесу залишаються напрочуд знайомими.

Найскладніше, як і раніше, — зрозуміти попит, розв’язати реальну проблему, знайти канали дистрибуції та бути готовими змінити напрям, коли ринок показує, що початкова ідея була хибною.

ШІ змінив швидкість, а не основи

Цілком зрозумілою є спокуса вважати компанію, побудовану навколо ШІ, зовсім іншим типом бізнесу. Misha бачить це інакше.

Продуктовий цикл залишається знайомим: зрозуміти попит, визначити потреби клієнтів, створити рішення, надати цінність і знайти спосіб її монетизувати. ШІ може суттєво поліпшити рішення й скоротити час на його створення, але не усуває жодного з цих етапів.

Натомість він зменшує частину витрат на старт. Невелика команда тепер може щось запустити без тих ресурсів розробки й дизайну, які були б необхідні ще кілька років тому. Це дає більше простору для експериментів і можливість перевіряти ідеї, які раніше здавалися нереалістичними.

Але є нюанс. Створювати продукти стало простіше всім. Поширювати їх — ні.

Конкуренція в рекламі посилюється, платформи підвищують вимоги, а тисячі нових продуктів можуть виходити в категорію швидше, ніж раніше. Виникає дивна інверсія традиційної проблеми стартапів: випуск програмного забезпечення вже може не бути головним бар’єром входу, тоді як донести його до потрібних клієнтів стає дедалі складніше.

Як каже Misha, ви можете швидше випускати продукт. Це не означає, що ви можете швидше залучати користувачів.

Для компаній, що створюють застосунки, це ще більше підвищує значення відповідності продукту каналу залучення — product-channel fit. Сильний продукт із невдалою моделлю залучення може мати такі самі труднощі, як і слабкий продукт із чудовим маркетингом. ШІ прискорює експеримент, але не підказує, який ринок чи канал спрацює.

JustDone знайшов шлях до зростання, відмовившись від початкової аудиторії

JustDone — показовий приклад, адже продукт, який вдалося масштабувати, не зовсім той, що Boosters спочатку планувала створити.

Початковою аудиторією були маркетологи. Це здавалося логічним: команда розуміла маркетинг, генеративний ШІ вже змінював виробництво контенту, і був очевидний набір завдань, пов’язаних із текстом, які можна було розв’язати.

Ринок із цим не погодився.

Boosters почала бачити значно вищий попит серед студентів, науковців і людей, які багато працюють з інформацією та текстами. Замість того щоб далі вдосконалювати початкове позиціонування, команда змінила напрям.

І зробила це швидко.

За словами Misha, зміна позиціонування продукту, маркетингу й значної частини супутнього досвіду зайняла приблизно три тижні. Команда також з’ясувала, що її початкове припущення про дистрибуцію було хибним. Вони очікували, що Meta стане головним каналом зростання, але попит на JustDone значно більше залежав від конкретного наміру користувача. Важливішими стали пошук Google і Bing за підтримки email-ремаркетингу.

Таке поєднання — зміна і клієнта, і каналу — значно суттєвіше за звичайне коригування комунікації. Воно нагадує, що відповідність продукту ринку та відповідність продукту каналу залучення часто формуються разом.

Користувач, який активно шукає допомогу з навчальним завданням, поводиться інакше, ніж людина, яка бачить рекламу ШІ для написання текстів у соціальній стрічці. Той самий продукт може виглядати слабким в одному каналі й переконливим в іншому, тому що намір, з яким відбувається взаємодія, різний.

Урок не в тому, що пошук кращий за платну рекламу в соцмережах. Дистрибуція має відповідати тому, як клієнт стикається з проблемою, а не тому, як компанія спочатку уявляла його залучення.

Гнучкість — це передусім готовність відмовлятися від хороших ідей

«Рухатися швидко» звучить просто, коли компанія маленька й їй майже нічого втрачати. Це стає набагато складніше, коли вже є дохід, команда зростає, є клієнти, а кілька перспективних напрямів конкурують за ресурси.

Для Misha гнучкість має дві менш привабливі складові. По-перше, компанії потрібно достатньо даних, щоб бачити зміни. По-друге, керівництво має бути готовим діяти на основі цієї інформації, навіть якщо для цього доведеться відмовитися від попередніх припущень.

Це може означати зміну напряму наявного продукту, звуження його позиціонування, запуск іншого продукту для аудиторії, з якою ви вже працюєте, або розподіл сильної команди між кількома перспективними задумами.

Boosters робить це й сьогодні. JustDone стає більш сфокусованим, а компанія паралельно розробляє спеціалізованіші продукти для суміжних потреб клієнтів. Мета — не гнатися за кожною можливістю. Вона в тому, щоб створювати окремі команди, які можуть зосереджуватися на конкретних продуктах, поки компанія зберігає гнучкість на рівні портфеля.

Ця відмінність важлива для багатопродуктових компаній. Гнучкість не обов’язково означає, що кожна команда щотижня змінює напрям. Вона може означати побудову організації, де окремі команди мають чіткий фокус, а бізнес може швидко перерозподіляти ресурси й запускати нові задуми.

Тонка оболонка над ШІ — це початок, а не захист від конкурентів

Одне з ранніх побоювань Boosters було простим: що станеться, коли ChatGPT або інша передова модель просто додасть ті самі можливості?

У 2023 році це побоювання було обґрунтованим. Misha описує ранній JustDone як відносно тонкий шар над наявними моделями. Команда навіть очікувала, що постачальники передових LLM можуть зробити продукт непотрібним за кілька місяців.

Цього не сталося. Але й Boosters не продовжувала створювати той самий продукт.

Коли команда краще пізнала користувачів, вона виявила завдання, які універсальні моделі не опрацьовували достатньо глибоко: зокрема перевірку на плагіат, виявлення ШІ-контенту та академічні дослідження. Спеціалізовані сторонні постачальники могли б закрити частину цих потреб, але за значну ціну. Misha каже, що такі сервіси могли б коштувати компанії близько $2 мільйонів на рік.

Тож Boosters почала розробляти власні технології. За словами Misha, сьогодні компанія має приблизно шість власних рушіїв і моделей, навчених для конкретних сценаріїв використання.

Це змінює відносини з передовими моделями. Замість того щоб змагатися з OpenAI, Google, Anthropic чи іншими постачальниками моделей у загальному інтелекті, Boosters може використовувати їхні моделі там, де це доцільно, і створювати глибші технології там, де цього потребує проблема клієнта.

Таку позицію набагато легше захистити від конкурентів, ніж просто новий інтерфейс над тією самою базовою моделлю.

Універсальний ШІ дає міський велосипед. Галузевий ШІ має створити шосейний

Misha використовує влучну аналогію, щоб пояснити, де спеціалізовані ШІ-продукти ще можуть конкурувати.

Універсальна модель — як хороший міський велосипед. Він підходить багатьом людям і для найрізноманітніших щоденних поїздок. Більшості користувачів нічого іншого не потрібно.

Але людині, яка готується до тріатлону, потрібен зовсім інший велосипед.

Саме тут є простір для спеціалізованих ШІ-продуктів. Вони мають працювати для клієнтів із настільки специфічними робочими процесами, що універсальний інтерфейс стає незручним, неповним або надто поверховим.

Для Boosters однією з таких сфер є академічне середовище. Студент, дослідник, професор чи аспірант не просто просить LLM створити текст. Робочий процес може включати пошук наукових джерел, перевірку цитувань, вивчення статей, структурування аргументів, перевірку оригінальності та перемикання між кількома інструментами.

Спеціалізований продукт може об’єднати більшу частину цього процесу в одному середовищі та побудувати інтерфейс, моделі й функціональність навколо цих конкретних завдань.

Це також корисний критерій для засновників, які розглядають галузевий ШІ-продукт. Якщо ChatGPT, Gemini чи Claude вже зручно розв’язують проблему клієнта в універсальному інтерфейсі, місця для ще одного продукту може бути замало. Можливість стає цікавішою, коли клієнтам потрібен аналог шосейного велосипеда: щось, створене під спеціалізований робочий процес, а не загальні можливості.

Клієнти, як і раніше, хочуть розв’язання проблем, а не ШІ

Індустрія ШІ часто припускає, що користувачі дедалі вправніше взаємодіють із моделями. Дехто — так. Але більшість клієнтів значно прагматичніша.

У них є проблема, і вони хочуть її розв’язати.

Це створює розрив між тим, як технічно підковані користувачі уявляють впровадження ШІ, і тим, чого насправді потребує масовий ринок. Порожнє поле для промпту може бути надзвичайно потужним інструментом, але водночас вимагає від користувача розуміти можливості системи, знати, як давати їй інструкції, уточнювати запит і оцінювати результат.

Спеціалізований інструмент знімає частину цього розумового навантаження. Замість того щоб просити користувачів самостійно вибудовувати робочий процес за допомогою промптів, він поєднує можливості ШІ навколо зрозумілого завдання.

Це стосується не лише ШІ-продуктів. Маркетинг життєвого циклу працює з тим самим принципом уже роками: більша кількість можливостей не створює автоматично кращого клієнтського досвіду. Хороший онбординг, сегментація, тригерна комунікація та контекстні підказки існують зокрема тому, що клієнти не мають самостійно знаходити кожну корисну дію.

ШІ може значно розширити можливості базової системи. Продукт усе одно має перетворити ці можливості на щось зрозуміле й корисне для людей.

ШІ трансформує категорію, коли може замінити робочий процес

ШІ змінює не всі галузі однаково глибоко.

Misha проводить корисне розмежування: найбільша трансформація відбувається там, де ШІ може замінити суттєву частину робочого процесу, а не просто поліпшити виконання окремого завдання.

Очевидний приклад — розробка програмного забезпечення. ШІ вже може брати участь у написанні коду, тестуванні, документації, прототипуванні та забезпеченні якості. Він не просто пропонує краще речення чи заощаджує кілька кліків, а може взяти на себе значну частину самої роботи.

Такий самий потенціал є у сферах із великими обсягами структурованої інформації, усталеними правилами та повторюваною інтелектуальною роботою.

Інші категорії більш уразливі до перетворення на масовий стандартизований товар. Один із прикладів, обговорених у випуску, — копірайтинг. ШІ значно підвищив продуктивність контент-команд, і самій Boosters тепер потрібно менше людей, щоб створювати той самий обсяг певних типів контенту. Але це не обов’язково створює сильний самостійний ШІ-бізнес. Якщо універсальна модель вже виконує більшу частину завдання, новий продукт, який лише трохи поліпшує той самий процес, має дуже слабкий захист від конкурентів.

У цьому різниця між ШІ як функцією та ШІ як структурною зміною. Перше підвищує продуктивність. Друге змінює спосіб виконання роботи.

Модель стає менш важливою, ніж клієнт

Коли кожна ШІ-компанія говорить про моделі, легко припустити, що саме вибір моделі визначає переможця.

На рівні застосунків Misha вважає важливішими два чинники: розуміння клієнта й побудову дистрибуції.

Передові моделі вже надзвичайно добре виконують багато поширених завдань. Компанії, що створюють застосунки, можуть змінювати постачальників, поєднувати моделі, використовувати альтернативи з відкритим кодом або за потреби навчати спеціалізовані технології. Тому модель є важливою частиною інфраструктури, але не обов’язково причиною, з якої клієнт обирає один продукт замість іншого.

Складніше здобути перевагу, що виникає з настільки глибокого розуміння конкретної групи користувачів, яке дає змогу створити краще рішення для їхнього робочого процесу.

Далі — дистрибуція.

Misha наголошує: навіть сильні ШІ-продукти не можуть розраховувати, що органічний попит сам забезпечить зростання. Конкуренція за увагу коштує дорого, і компаніям потрібні експертиза із залучення, аналітика, автоматизація та достатньо даних, щоб розуміти справжні джерела зростання.

ШІ не усунув класичної бізнес-проблеми — як дістатися до клієнтів. Навпаки, спрощення створення продуктів зробило цю проблему помітнішою.

Маркетинг може стати першим відділом, який ШІ справді перебудує

У Boosters маркетинг — одна зі сфер, де ШІ вже найсуттєвіше змінив робочий процес.

Компанія експериментувала з агентом для керування залученням користувачів, який може виконувати значну частину операційного циклу платних кампаній: брати креативи, запускати кампанії, коригувати налаштування за даними ефективності та змінювати бюджети. Схожу автоматизацію можна застосувати й до пошукових кампаній: від керування ключовими словами до створення посадкових сторінок для конкретних груп запитів.

Так ШІ виходить за межі генерації контенту.

Цікавіша зміна — автоматизація рішень. Замість того щоб допомагати маркетологу швидше написати п’ять заголовків, система починає брати участь у безперервному циклі запуску, вимірювання, коригування та зупинки кампаній.

Це має наслідки й для команд маркетингу життєвого циклу та CRM. Той самий напрям уже видно в автоматизації повідомлень: системи дедалі більше допомагають командам переходити від ручного створення окремих кампаній до визначення цілей, правил, аудиторій та обмежень, тоді як автоматизація бере на себе більшу частину виконання.

Роль маркетолога переходить на вищий рівень. Менше часу йде на повторювані налаштування, більше — на рішення про те, що варто тестувати, як вимірювати успіх і чи ухвалює машина розумні рішення.

ШІ поширюється всією компанією, а не лише продуктом

Маркетинг — лише початок. Boosters також використовує ШІ в розробці ПЗ, QA, документації, продуктових вимогах, прототипуванні та рекрутингу. Продакт-менеджери можуть створювати робочі прототипи, перш ніж передавати функції інженерам, а рекрутингові команди — узагальнювати взаємодії з кандидатами на різних етапах і використовувати цей контекст для швидшого ухвалення рішень.

Компанія також вивчає, як ШІ може підтримувати внутрішні HR-процеси: збирання зворотного зв’язку, оцінювання результатів роботи та планування розвитку.

Водночас Misha обережно ставиться до перетворення самого використання ШІ на KPI. Наприклад, кількість ШІ-кредитів, які витрачає розробник, мало говорить про те, чи поліпшили вони роботу. Такі метрики легко оптимізувати без поліпшення результату.

Корисніше запитати, чи стає кращим сам процес.

Це важлива відмінність для компаній, які прагнуть стати «AI-first». Використання ШІ — не самоціль. Цілі — швидше навчання, кращі рішення, менше операційних перешкод і якісніші результати.

Менші команди можуть робити більше, але ухвалення рішень досі залежить від людей

У Boosters приблизно 70 людей працюють у кількох бізнесах і продуктах. Misha вважає таку ефективність частиною операційної моделі компанії, а не результатом появи ШІ.

Це формує його погляд на нинішню дискусію про ШІ та чисельність команд. У компаніях, які вже працювали невеликими командами, може бути менше очевидних завдань, які варто прибрати. ШІ дає цим командам додаткові можливості для виконання роботи, але не усуває складнішого обмеження.

«Проблема не у виконанні», — стверджує Misha. Справжні вузькі місця — пошук ідей, формування гіпотез та ухвалення рішень.

ШІ може дати сильному фахівцю більше «рук». Він може створювати варіанти, опрацьовувати інформацію, готувати матеріали, генерувати код і виконувати частини робочого процесу. Але хтось усе одно має вирішити, яка проблема заслуговує на увагу, яку гіпотезу варто перевірити та який результат достатньо хороший для масштабування.

Саме тому компанія вартістю мільярд доларів з однієї людини залишається кориснішою як крайній приклад, ніж як операційний план. Менші команди, безперечно, зможуть створювати більше, ніж раніше, але конкуренція теж не стоїть на місці. Якщо кожна компанія отримує більше можливостей для виконання, перевага зміщується до якості та швидкості рішень.

Підсумок

ШІ змінив економіку створення продуктів, але не зробив старі правила неактуальними. Досвід Boosters із JustDone — майже готовий кейс цієї суперечності. Завдяки ШІ команда могла швидше створювати продукт і змінювати напрям, але зростання все одно залежало від визнання того, що початкова аудиторія була хибною, пошуку кращої відповідності продукту каналу залучення, розуміння конкретних робочих процесів клієнтів та інвестицій у дистрибуцію.

Та сама логіка стосується наступного покоління ШІ-продуктів. Універсальні моделі й далі поліпшуватимуться, тому поверхові прикладні рішення дедалі складніше захищати від конкурентів. Спеціалізовані продукти мають іти глибше: у контекст клієнта, власні технології, галузеві робочі процеси або переваги дистрибуції, які навряд чи стануть пріоритетом для передових моделей.

Тим часом усередині компаній ШІ переходить від ролі помічника до ролі виконавця. Він уже може брати участь у керуванні кампаніями, написанні коду, QA, прототипуванні, дослідженнях та інших процесах. Але швидше виконання лише зміщує вузьке місце. Коли команди можуть швидше створювати майже будь-що, важливішим стає рішення, що саме варто створювати.

Можливо, це найкорисніший погляд на перегони ШІ. Переможуть не обов’язково компанії з найбільшою кількістю ШІ, найбільшими командами чи навіть найскладнішою моделлю. Переможуть ті, хто раніше помічає зміни, краще розуміє клієнтів, ефективно вибудовує дистрибуцію та готовий змінити напрям до того, як ринок змусить це зробити.