Gismart: що відбувається після 1 мільярда завантажень?

У Retention Podcast #65 ми розмовляємо з Iryna Moskalenko, директоркою з маркетингу Gismart та експерткою із залучення користувачів і продуктового маркетингу.

Gismart — одна з тих компаній, чиї застосунки, імовірно, побували на більшій кількості телефонів, ніж більшість людей уявляє. У 2013 році команда почала з музичних продуктів, а потім розширилася на здоров’я, добробут, утиліти та стиль життя. До її портфеля тепер входять Luvly, Dancebit, FitMe, Famio, Beat Maker Go і DJ it! Нещодавно сукупна кількість завантажень продуктів екосистеми Gismart сягнула 1+ мільярда в усьому світі.

Ось що найбільше запам’яталося з нашої розмови.

Від централізованого маркетингу до фокусу на продукті

Gismart мала зовсім інший вигляд, коли лише починала переходити до структури з чіткішим продуктовим фокусом. Спочатку продуктовий маркетинг охоплював кілька застосунків одночасно: музичні, GPS-утиліту та продукт для здоров’я й фітнесу. Це був корисний майданчик для навчання, особливо щоб вийти за межі залучення користувачів і глибше розібратися в онбордингу, екранах оплати та продуктовій комунікації.

Згодом компанія перейшла до більш сфокусованої моделі. Напрям добробуту виокремився, а одним із ключових продуктів став Luvly — застосунок для йоги обличчя, побудований на цілісному підході до краси. Пізніше Gismart пройшла ще один етап реструктуризації й почала призначати окремим продуктам або групам продуктів власних CEO та маркетингові команди.

Сьогодні Gismart працює радше як екосистема. Кожен продукт має більше самостійності й відповідальності, а головна компанія забезпечує спільну підтримку: білінг, інфраструктуру, рекрутинг, підтримку клієнтів та інші операційні сервіси. Це перехід від однієї центральної команди, що намагається керувати багатьма різними застосунками, до моделі, у якій кожен продукт зростає з власним фокусом, керівництвом і пріоритетами.

Чому важлива окрема відповідальність за продукт

Масштабувати наявні застосунки важливо, але це не може бути єдиним шляхом зростання. У певний момент бізнесу також потрібно перевіряти нові напрями, запускати нові продукти та шукати можливості в категоріях, де він уже має експертизу.

Саме ця логіка привела Gismart до дослідження й розробки нових застосунків у межах екосистеми здоров’я та фітнесу. Команда хотіла створити щось нове, а не лише вдосконалювати наявні продукти. Так з’явився FitMe — продукт для загального фітнесу, нова ставка на знайомому ринку.

Ключовим рішенням було виділити FitMe власного керівника маркетингу, а не ставитися до нього як до ще одного продукту у спільному портфелі. Оскільки бізнес Gismart усе ще переважно спирався на перформанс-маркетинг, цю роль мала обійняти людина, яка глибоко його розуміє та здатна зібрати навколо продукту відповідну команду.

Результат підтвердив ефективність моделі. FitMe став провідним продуктом Gismart і показав, що окрема відповідальність краще працює і на етапі запуску, і під час масштабування. Коли одна людина повністю зосереджена на одному продукті, керує командою та відповідає за зростання, продукт отримує значно більше уваги, ніж у великому різнорідному портфелі.

Спочатку фокус, потім R&D

Ідеї нових продуктів спокушають, особливо коли ринок рясніє очевидними можливостями. Якщо компанія має застосунок для ходьби й бачить, що інша категорія заробляє, природна реакція — теж спробувати. Але саме тут важливий фокус. Перш ніж переходити до нових продуктів чи R&D, команда має зрозуміти, чи можна посилити поточний сценарій використання або ціннісну пропозицію.

Також варто від самого початку визначити умови успіху й невдачі. Команда має знати, який результат означає готовність продукту до наступного етапу, а який — що час зупинитися. Без цієї межі надто легко продовжувати інвестувати, бо здається, що продукт майже досяг мети, навіть коли цифри цього не підтверджують.

Щоб продукт став стабільним, йому потрібно більше одного робочого підходу. Два-три активні сценарії використання дають команді більше простору для тестів, коли деякі ідеї втрачають актуальність або перестають працювати. Після цього R&D може означати як новий продукт, так і вужчий експеримент у поточному — наприклад, тестування дуже конкретного курсу чи сценарію, коли основний продукт уже стабільний.

Вибір ніші з простором для розвитку

R&D у Gismart починається з глибокого продуктового та маркетингового дослідження. Переповнена ніша — не обов’язково поганий знак. Якщо конкурентів багато, попит, імовірно, вже є. Далі все залежить від реалізації: хто швидше тестує, краще використовує ШІ, більше автоматизує та сильніше працює з перформанс-маркетингом.

Для нових продуктів важливий уже сформований намір купити. Якщо немає великого бюджету на навчання ринку, логічніше виходити в категорію, яку люди вже розуміють і за яку готові платити.

Ще один важливий фільтр — гнучкість. Загальний фітнес працює, бо може охоплювати багато вужчих сценаріїв: від різних форматів тренувань до конкретних курсів. Застосунки для психічного здоров’я працюють подібно: РДУГ, травми, сімейні проблеми, сприйняття власного тіла, батьківство та інші теми можуть співіснувати в одному ширшому продукті.

Енергія засновника теж важлива

Дослідження ринку допомагає звузити вибір, але засновнику все одно потрібен щирий інтерес до ідеї. Ніша може виглядати перспективною, мати попит і відповідати досвіду компанії, але якщо засновник уже працював у ній і більше не відчуває цікавості, створювати щось у цьому напрямі значно складніше.

Для нового продукту тема має бути водночас цікавою та перспективною. Допомагає й те, коли поруч є люди, які поділяють цей запал і хочуть будувати з нуля. У цьому випадку шукають людей із сильним мисленням у перформанс-маркетингу, допитливістю та справжньою жагою до експериментів.

Такий маркетинговий фокус важливий, адже новим продуктам усе одно потрібні гроші для зростання. Спочатку команда має створити основу, підтвердити економіку та заробити достатньо можливостей для подальшого вдосконалення продукту.

Оплатили, завантажили, забули

В екосистемі Gismart Luvly досі посідає особливе місце серед особистих фаворитів. Це був один із перших продуктів для добробуту, над яким команда працювала впритул, тож із ним пов’язана певна історія. Ще один яскравий приклад — Dancebit: застосунок для танцювального фітнесу з веселими форматами на кшталт танців на підборах і кантрі.

Здоров’я та фітнес — непроста категорія: користувачі хочуть результату, але для нього все одно потрібно діяти. Люди готові завантажувати застосунки й оплачувати підписки, та найважче — спонукати їх справді тренуватися, дотримуватися плану чи формувати звичку.

Тому багато фітнес-продуктів тепер роблять ставку на гейміфікацію: серії занять, рейтинги, челенджі та ігрові механіки. Мета — щоб взаємодія менше нагадувала обов’язок і більше спонукала повертатися. Застосунки Gismart для здоров’я та фітнесу теж рухаються в цьому напрямі й тестують способи підтримувати залученість без відчуття обтяжливості.

Різні продукти — різні підходи

Основні продуктові групи Gismart — здоров’я, утиліти та музика — дуже відрізняються між собою. Відмінність починається з наміру користувача: навіщо він завантажує застосунок, чому розглядає оплату та яка обіцянка робить продукт привабливим. Вона також впливає на канали, формати креативів і маркетингові підходи, які найкраще працюють у кожній категорії.

Така різноманітність робить внутрішній обмін знаннями кориснішим. Команди можуть бачити найкращі креативи інших продуктових груп, запозичувати формати й перевіряти, чи можна адаптувати вдалу ідею з однієї категорії до іншої. Сильний креатив утиліти не вдасться просто скопіювати у здоров’я та фітнес, але він може підказати новий підхід.

Оскільки продукти не надто схожі, екосистема уникає токсичної конкуренції, що часто виникає, коли команди борються за ту саму аудиторію чи продуктовий простір. Конкуренція залишається, але є здоровішою: маркетологи за своєю природою змагальні, і кожна продуктова команда хоче довести ефективність власного підходу.

Коли пошук перемагає квіз

Маркетингові підходи у здоров’ї та фітнесі й утилітах суттєво різняться. Здоров’я та фітнес часто краще працюють у Meta, де користувача можна зацікавити емоцією, прагненням або сильним креативним підходом. З утилітами інакше. Для них особливо ефективним може бути Google Search, бо користувач уже знає, що йому потрібно.

Ця різниця змінює й воронку. У здоров’ї та фітнесі квізи допомагають підігріти інтерес користувачів, персоналізувати обіцянку й підвести до покупки. Утилітам цей крок потрібен не завжди. Людина, яка шукає очищувач, трекер чи застосунок для безпеки, часто вже має чіткий намір.

Це також пояснює, чому частка скасувань підписки в утилітах може бути вищою. Користувач приходить із конкретним завданням. Якщо застосунок не розв’язує його достатньо швидко чи якісно, він іде шукати інший варіант.

Навчайтеся швидко й недорого

У залученні користувачів і роботі з воронками не кожен невдалий тест варто вважати провалом. Більшість цієї роботи побудована на експериментах: тестуванні підходів, воронок, креативів і каналів, щоб з’ясувати, що справді можна масштабувати.

Справжнє запитання — наскільки швидко й дешево команда може навчатися. Якщо експеримент не спрацював, але дав чітку відповідь без надмірних витрат, він усе одно цінний.

Справжня помилка радше операційна — наприклад, випадково встановити неправильний бюджет кампанії. Тестування воронки, яка не конвертує, — частина процесу. Запуск кампанії з 50,000 замість 5,000 — зовсім інша історія.

Хороші тести починаються з чітких правил

Сильний експеримент починається з обґрунтованої гіпотези. Її джерелом можуть бути дослідження конкурентів, маркетингові дані, поведінка користувачів або продуктові дослідження. Інтуїція теж може відігравати роль, особливо у творчій роботі, але має бути винятком, а не єдиною основою тесту.

Наступний крок — установити правила до початку експерименту. Команда має погодити, який результат означатиме подальше масштабування, який — зупинку тесту, а який — «продовжуємо вдосконалювати». Наприклад, рішення можна прив’язати до витрат, ROI, частки оформлених підписок або частки успішних креативів.

Це також узгоджує роботу маркетингової, продуктової та креативної команд. Якщо мета — чистий прибуток продукту, кожна команда відповідає за свою частину результату. Креативні продюсери можуть протестувати набір із 50 концепцій, маркетинг перевіряє витрати та ROI, а команда вирішує, чи варта тема більшої воронки, чи її слід закрити.

Урок 178 прелендингів

Рішення продовжувати тестування залежить від продукту, його етапу та команди. У R&D навіть слабкі цифри можуть виглядати перспективно, якщо все інше працює гірше. Наприклад, ROI -10 може заслуговувати ще на один раунд, якщо попередній базовий рівень був ближчим до -70.

Проміжна зона потребує контексту. Якщо команда витратила $10,000, отримала ROI близько нуля й побачила позитивні сигнали від конкурентів або в поведінці користувачів усередині застосунку, експеримент, можливо, варто вдосконалити. Якщо ті самі витрати дали ROI -30 і це вже була погоджена межа, імовірно, час зупинитися.

Саме тому критерії успіху важливі. Один із попередніх Web2App-тестів для Luvly перетворився на 178 прелендингів за два-три місяці. Іншим компаніям цей формат вдавався, тож здавалося, що ще одна спроба допоможе знайти рішення. Але цього так і не сталося. Цей досвід ще раз довів потребу в письмових правилах: заздалегідь вирішуйте, коли масштабувати, коли вдосконалювати, а коли зупинятися.

Ранок починається з цифр

День починається з дашборда Gismart. Щоранку в Slack надходить скриншот із загальним оглядом усіх продуктів, тож першими перевіряють прогнозований чистий прибуток, фактичний дохід і витрати. Прогнозований чистий прибуток — ключова метрика: команда ставить цілі щодо чистого прибутку, який очікує отримати за 365 днів, на основі LTV та вартості залучення.

Потім іде докладніша щоденна перевірка: результати окремих продуктів, джерела й усе, що виглядає неузгоджено між каналами чи платформами. Глибший аналіз проводять рідше, зазвичай щотижня, а показники білінгу переглядають раз на кілька тижнів. Під час Q5 фокус зміщується на збереження масштабу після сезонного сплеску. 

Більші витрати самі собою не лякають. Якщо падіння ROI залишається в прийнятних межах і є шанс масштабуватися, іноді краще витратити трохи більше й подивитися, як продукт працює за більших обсягів.

ШІ посилює маркетингове мислення креативних команд

ШІ пришвидшив і розширив виробництво креативів. Команди можуть створювати більше матеріалів, тестувати більше підходів, а іноді водночас підвищувати якість. Але потреба в сильних фахівцях не зникає. ШІ може допомогти з ідеями, чернетками та виробництвом, та все одно потрібна людина, яка сформує концепцію, загострить підхід і зрозуміє, чому він має спрацювати.

Більша зміна стосується самої ролі. Моушн-дизайнери та графічні дизайнери вже не можуть покладатися лише на навички виконання. Дедалі більше роботи потребує креативного маркетингового мислення: розуміння продукту, користувача, гачка уваги та логіки результативності креативу.

Тому команди рухаються до таких ролей, як ШІ-універсал, моушн-дизайнер із ШІ або ШІ-маркетолог. Команда продовжує зростати, але набір навичок змінюється. Дизайнерам потрібно мислити менше як суто дизайнерам і більше — як креативним маркетологам, які використовують ШІ у виробничому процесі.

ШІ переходить від досліджень до автоматизації

У Gismart ШІ вже став частиною роботи команд, і не лише у виробництві креативів. Розробники проходять практичний курс зі створення ШІ-агентів, щоб будувати інструменти, які допоможуть їхнім командам працювати краще.

У маркетингу ШІ використовують переважно для досліджень. Він допомагає вивчати креативи, аналізувати YouTube, перевіряти конкурентів і досліджувати нові ніші. Інструменти на кшталт Perplexity та глибокого дослідження полегшують збір сигналів перед тестуванням нового підходу чи продуктової ідеї.

Наступний великий зсув, імовірно, відбудеться в автоматизації медіабаїнгу. Зараз значна частина автоматизації все ще працює за правилами й алгоритмами. Але ринок рухається до систем на основі ШІ, які можуть рекомендувати маркетологам зміни, а іноді й вносити їх самостійно, залишаючи маркетологу перевірку результату.

Певні сумніви щодо передачі ШІ такого рівня контролю залишаються. Але напрям зрозумілий: ШІ переходить від допомоги командам у швидших дослідженнях і виробництві до участі в ухваленні маркетингових рішень.

Підсумок

Gismart виросла з музичних застосунків у значно ширшу екосистему, і це змінило роботу компанії. Одна центральна команда не може однаково працювати із застосунком для йоги обличчя, танцювального фітнесу, утилітою для сімейної безпеки та музичним продуктом. Кожен має власний намір користувача, логіку воронки, формати креативів і ритм зростання.

R&D має сенс лише тоді, коли є реальна причина тестувати щось нове, а не просто тому, що інша ніша здається прибутковою. Експериментам потрібні чіткі правила ще до початку витрат: коли масштабувати, коли вдосконалювати й коли зупинятися. ШІ тепер допомагає з дослідженнями, креативами та автоматизацією, але йому все одно потрібні маркетологи, які помітять вдалий підхід, поставлять дані під сумнів і м’яко заберуть ноутбук, перш ніж «ще один тест» перетвориться на 178 прелендингів.